Cycle Cash-to-Cash : DSO, DIO et DPO pour la Supply Chain

Une entreprise peut être rentable et manquer de trésorerie. C'est même l'une des causes les plus fréquentes de difficultés dans les PME en croissance : plus elles vendent, plus elles financent de stocks et de créances clients, et plus leur banque s'inquiète. Le cycle cash-to-cash mesure précisément ce phénomène, et la supply chain en tient une bonne partie entre ses mains.

La formule

Cash-to-cash = DIO + DSO − DPO

• DIO (Days Inventory Outstanding) : nombre de jours de stock. Stock moyen / coût des ventes × 365.
• DSO (Days Sales Outstanding) : délai moyen de paiement des clients. Créances clients / chiffre d'affaires TTC × 365.
• DPO (Days Payables Outstanding) : délai moyen de paiement des fournisseurs. Dettes fournisseurs / achats TTC × 365.

Le résultat est le nombre de jours pendant lesquels l'entreprise finance elle-même son cycle d'exploitation : entre le moment où elle paie ses fournisseurs et le moment où ses clients la paient.

Un exemple

Une entreprise de distribution affiche :

• DIO = 75 jours
• DSO = 70 jours
• DPO = 55 jours

Cash-to-cash = 75 + 70 − 55 = 90 jours.

Si son coût des ventes est de 50 millions de dirhams par an, chaque jour de cycle représente environ 137 000 dirhams de besoin de financement. Réduire le cycle de 20 jours libère environ 2,7 millions de dirhams.

La loi 69-21 a changé l'équation

Beaucoup d'entreprises marocaines réduisaient leur cycle en allongeant le DPO, c'est-à-dire en payant tard leurs fournisseurs. La loi 69-21 sur les délais de paiement (60 jours par défaut, 120 jours au maximum par accord écrit, amende en cas de dépassement) limite fortement ce levier. Voir les délais de paiement au Maroc. Il faut donc trouver le cash ailleurs, et le premier gisement est presque toujours le stock.

Les leviers supply chain

Sur le DIO (stock) :

• traiter le stock dormant ;
• recalculer les stocks de sécurité avec une vraie méthode ;
• réduire les quantités commandées quand elles sont excessives. Voir la formule de Wilson ;
• réduire les délais d'approvisionnement. Voir le lead time fournisseur ;
• rationaliser le catalogue.

Sur le DSO (clients), la supply chain joue aussi :

• une livraison incomplète ou en retard donne au client une raison de retarder son paiement ;
• une facture erronée (quantité, prix) bloque le paiement ;
• un litige non traité immobilise la créance.

Améliorer l'OTIF et la qualité des documents de livraison réduit mécaniquement le DSO.

Sur le DPO (fournisseurs), dans les limites de la loi : négocier des délais conformes mais optimisés, payer à échéance plutôt qu'en avance, et ne pas bloquer des factures pour des raisons administratives, ce qui expose à l'amende.

La trésorerie libérée par la réduction du stock est un gain durable, alors que le paiement tardif des fournisseurs est un emprunt déguisé qui finit toujours par se payer. C'est un argument que les directions financières comprennent très bien, et qui donne à la supply chain un vrai poids dans les discussions stratégiques.

Le mesurer et le piloter

Le cash-to-cash se prête bien à un objectif partagé entre les directions, puisqu'aucune ne le maîtrise seule. L'IA peut aider à identifier les gisements : voir l'IA et le BFR.

Ce qu'il faut retenir

Le cycle cash-to-cash additionne les jours de stock et de crédit client, et retranche les jours de crédit fournisseur. Avec la loi 69-21, le levier fournisseur se réduit : le stock et la qualité de service deviennent les principaux gisements de trésorerie. Pour la vue d'ensemble des indicateurs, voir notre article pilier sur l'OTIF et, pour le stock, le taux de rotation.

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Youssef B — 20+ ans de terrain, 110+ missions, 0 commission éditeur.