Make or Buy : la Méthode pour Décider sans se Tromper
« Le sous-traitant nous propose la pièce à 20% moins cher que notre coût de revient. On arrête de la fabriquer. » Six mois plus tard, l'atelier a toujours ses frais fixes, la pièce arrive avec des retards, la qualité fluctue, et le coût réel est finalement supérieur à ce qu'il était. La décision « faire ou faire faire » se prend trop souvent sur une comparaison de prix incomplète.
Les deux dimensions de la décision
La dimension stratégique : l'activité fait-elle partie de ce qui nous différencie ? Si oui, la confier à un tiers, c'est lui donner une partie de notre avantage concurrentiel, et parfois former un futur concurrent.
La dimension économique : à qualité et service équivalents, qui le fait au meilleur coût complet ?
On commence toujours par la première. Une activité stratégique ne s'externalise pas pour quelques pourcents d'économie. Une activité non stratégique peut s'externaliser dès lors que le calcul économique complet est favorable et que le risque est maîtrisé.
| Activité stratégique | Activité non stratégique | |
|---|---|---|
| Compétence interne forte | Faire | Comparer le coût complet |
| Compétence interne faible | Développer la compétence ou partenariat étroit | Faire faire |
Le calcul économique complet
C'est là que les erreurs se concentrent. Deux pièges symétriques.
Côté « faire » : le coût de revient interne contient des frais fixes (bâtiment, encadrement, machines déjà amorties) qui ne disparaîtront pas si l'on arrête la production. Pour la décision, on compare le prix du sous-traitant aux coûts qui seront réellement évités, pas au coût de revient complet.
Côté « faire faire » : le prix du sous-traitant n'est qu'une partie du coût. Il faut ajouter :
- le transport et la logistique ;
- les stocks supplémentaires (délais plus longs, lots plus gros) ;
- le pilotage du sous-traitant (achats, qualité, audits) ;
- le coût de la non-qualité éventuelle ;
- les coûts de transfert (outillages, qualification, documentation) ;
- les coûts de sortie si l'on veut un jour revenir en arrière.
C'est la logique du coût total de possession (TCO), appliquée à une décision d'organisation.
Les risques à peser
- Dépendance : un sous-traitant unique pour une pièce critique. Voir multi-sourcing ou fournisseur unique.
- Perte de savoir-faire : une fois l'équipe dispersée, revenir en arrière coûte très cher.
- Confidentialité : plans, procédés, formules.
- Qualité et délai : moins de maîtrise directe.
- Capacité : le sous-traitant sert aussi d'autres clients, parfois prioritaires.
À l'inverse, faire en interne a aussi ses risques : investissements lourds, sous-utilisation des capacités, technologie qui vieillit.
La question « make or buy » n'est presque jamais binaire. Les solutions intermédiaires sont souvent les meilleures : sous-traiter les volumes de pointe et garder une base en interne, sous-traiter la fabrication mais garder la conception et le contrôle qualité, ou construire un partenariat de long terme avec partage des gains de productivité.
Une méthode en cinq étapes
- Qualifier l'activité : stratégique ou non, compétence interne forte ou faible.
- Chiffrer les coûts évitables en cas d'externalisation.
- Chiffrer le coût complet de l'externalisation, avec tous les postes cachés.
- Évaluer les risques et les moyens de les réduire (double source, clauses contractuelles, audits).
- Décider, avec un plan de transition et des indicateurs de suivi pendant la première année.
Le contexte marocain
Le développement d'écosystèmes industriels (automobile, aéronautique, textile) a fait émerger un tissu de sous-traitants qualifiés, ce qui ouvre des options de « buy » qui n'existaient pas il y a quinze ans. Le nearshoring européen vers le Maroc crée aussi la situation inverse : des entreprises marocaines deviennent le « buy » de donneurs d'ordres étrangers. Voir le nearshoring au Maroc. Pour les activités logistiques elles-mêmes, la question se pose en termes d'externalisation à un prestataire : voir l'externalisation logistique et le choix d'un 3PL.
Ce qu'il faut retenir
Le make or buy se décide d'abord sur le caractère stratégique de l'activité, puis sur un calcul de coût complet qui compare les coûts réellement évités aux coûts réels de l'externalisation. Les solutions intermédiaires sont souvent les plus sages. Pour l'ensemble de la fonction, voir notre article pilier sur le processus achats en PME.
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