Case Study: Diana Holding — Multi-Subsidiary S&OP Integration

Profil client

Client : Diana Holding, groupe diversifié Boissons et Agroalimentaire Périmètre : Déploiement d'un processus S&OP sur 4 filiales Défi : Des modèles économiques différents, des supply chains jamais intégrées

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Situation initiale

Chaque filiale du groupe planifiait sa demande et son approvisionnement de manière indépendante, sans instance de pilotage commune. Cette absence de coordination se traduisait par un stock de sécurité de 35% — un matelas qui compensait le manque de visibilité plutôt qu'un choix stratégique — et un cycle de cash de 52 jours, avec un taux de rupture de 8% malgré ce sur-stockage.

Le paradoxe était là : le groupe immobilisait beaucoup de cash en stock, et continuait pourtant à subir des ruptures.

Intervention (8 semaines)

• Conception d'un processus S&OP unifié, commun aux 4 filiales malgré leurs modèles économiques distincts (boissons et agroalimentaire ne partagent ni les mêmes cycles ni les mêmes contraintes).
• Formation à l'alignement demande-approvisionnement, pour que chaque filiale parle le même langage de planification.
• Mise en place d'un comité de pilotage au niveau groupe, instance qui n'existait pas avant la mission et qui a porté la coordination au-delà des 8 semaines d'intervention.

Résultats

Le résultat le plus contre-intuitif : réduire le stock de sécurité de moitié a fait baisser les ruptures plutôt que les augmenter. Le sur-stockage masquait un problème de visibilité, pas un besoin réel de matelas.

Facteur clé de succès

Le comité de pilotage groupe. Sans instance commune, chaque filiale serait revenue à sa logique isolée dès la fin de la mission — c'est cette structure de gouvernance, plus que le processus S&OP lui-même, qui a rendu les gains durables.

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Nextinotech — S&OP groupe et intégration multi-sites